Comment l’ingénierie à l’usine crée un avenir à bâtir

Par Ed Fowler, directeur de l’ingénierie numérique et vice-président chez Virtusa

L’ une des plus grandes tendances émergentes dans le secteur financier au cours des dernières années a été le rôle de l’ingénierie de type usine dans la transformation numérique, où les banques créent des solutions agiles et à grande échelle spécifiquement adaptées au client. Du centre d’innovation de Citigroup au Royaume-Uni aux usines numériques de Deustche Bank et de la Banque Scotia, les banques mondiales ont intensif leurs efforts de numérisation pour innover constamment à la vitesse, à l’échelle et à l’efficacité.

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Cette tendance est alimentée par une nouvelle loi de Moore sur la productivité des développeurs, selon laquelle la production des développeurs augmente deux fois tous les 18 mois. Cela aide les banques tournées vers l’avenir à lutter contre les perturbateurs et à perturber les perturbateurs, en créant des effectifs numériques agiles capables de créer de nouveaux services à grande échelle en un temps record afin de répondre aux attentes sans cesse croissantes des clients. Toutefois, pour s’intégrer pleinement à l’innovation industrielle, les banques doivent changer d’état d’esprit et reconnaître leur rôle de puissance en matière d’ingénierie, tout en restant fidèles à leurs racines financières.

Dans cet esprit, voici mes conseils pour faire la transition vers l’ingénierie de style usine :

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  • Être prêt à accepter le changement et à bâtir la confiance grâce à une vision partagée

L’ingénierie de type usine exige un changement non seulement dans la façon dont les gens travaillent, mais aussi dans ce qu’ils estiment être « possible ». Pour qu’elle fonctionne, elle doit être intégrée dans une organisation, de la racine à la pointe, elle ne doit pas se limiter au service informatique et faire partie de l’éthique de l’organisation. Pour ce faire, la haute direction doit fournir une vision stratégique qui décrit ce que l’entreprise tente d’atteindre, pourquoi elle change et ce qu’elle signifiera dans l’ensemble de l’entreprise.

Pour ce faire, les dirigeants de toute l’organisation doivent être en mesure de montrer aux employés qui se demandent « qu’est-ce qu’il y a pour moi ? » pourquoi ils devraient accepter le changement. Cela peut être atteint en communiquant la vision de l’entreprise à l’aide de preuves concrètes, de modélisation explicite et de cadres autour des résultats et des études de cas — vous devez montrer comment et pourquoi cela fonctionnera, afin de renforcer la confiance. Essentiellement, la suite C doit s’engager et accepter le changement qui s’approche et prendre un rôle actif en encourageant les équipes à tester leurs propres capacités.

  • Mettre l’accent sur la valeur, et non sur le coût, pour répondre aux besoins dynamiques du consommateur numérique

Les banques réalisant avec succès des projets de numérisation à grande échelle ont adopté un regain d’accent sur la productivité de la valeur. Alors que les institutions financières achetaient la technologie au prix le plus bas possible, les banques se concentrent maintenant sur la valeur, les banques cherchant des partenaires capables de partager leur vision et de créer des solutions numériques pour obtenir des résultats commerciaux significatifs. Cela transforme la relation fournisseur/client et contribue à mes, pas les marges de coût.

Pour parvenir à une ingénierie de type usine, les ressources doivent être canalisées différemment — la réalisation réussie d’un objectif donné au cœur de toute prise de décision. Si un projet a besoin d’un plus grand nombre de membres d’équipe, a besoin d’une expertise externe, ou si une plateforme sur mesure doit être construite à partir de zéro, les banques doivent mettre en place les pièces nécessaires pour y parvenir. Les plans d’une entreprise numérique ne devraient pas être évalués à l’aide d’un modèle désuet de « coût par personne et par jour ». Au lieu de cela, les ressources devraient être allouées aux équipes en fonction de tout ce dont elles ont besoin pour fonctionner à leur niveau le plus productif.

  • Transformez les banquiers en technologues, mais restez fidèle à vos racines

Un véritable facteur de différenciation en matière de banques est leur patrimoine. Leur vaste histoire dans le secteur bancaire traditionnel signifie qu’ils disposent d’une quantité considérable de données et d’expertise, ce qui s’avère aujourd’hui le principal obstacle auquel font face les nouveaux venus dans le secteur. Si les banques sont en mesure d’exploiter pleinement la puissance de ces connaissances, elles peuvent non seulement lutter contre les adversaires, mais aussi gagner. Pourtant, la transformation est encore nécessaire.

Faire des technologues de banquiers n’est pas un exploit facile et, naturellement, certains comportements devront être désappris. Traditionnellement, les banques ont conservé un certain nombre de jardins clos au sein de leurs organisations, ces silos limitant l’innovation et obligeant souvent les employés à prendre des directions différentes en fonction de leurs priorités personnelles ou départementales. Avec l’ingénierie d’usine, chaque partie du processus est aussi importante que la dernière — si une pièce tombe en panne, alors tout le monde échoue. Cela force un changement de culture collaboratif — l’objectif étant que toutes les équipes se réunissent pour atteindre un objectif commun.

Une bonne façon d’aider ce processus est de montrer aux équipes des études de cas réelles sur les endroits où des projets numériques similaires ont réussi. Il aide à unir les différents volets de l’entreprise car ils peuvent voir ce qu’il a fallu pour lancer des initiatives sur le terrain et mieux comprendre ce qui est faisable dans un certain délai. Avoir une vision commune, axée sur la technologie, selon laquelle les banquiers peuvent voir les principales initiatives de numérisation de bout en bout permet de mieux comprendre ce que l’entreprise tente de réaliser, que les individus soient directement impliqués ou non.

Les possibilités sont infinies

L’ingénierie à l’usine est une réalité réalisable dans le secteur financier. Toutefois, il faut que les conditions idéales soient en place, ce qui signifie que le statu quo bancaire devra subir certains changements. Les organisations doivent prendre des mesures pour transformer l’état d’esprit de la banque dès maintenant, en privilégiant la productivité et l’agilité par rapport aux coûts, et en sensibilisant les équipes à l’importance et à l’importance d’un objectif numérique partagé. Tout en faisant le passage initial à un une industrie financière en constante évolution, les organisations qui mettent en œuvre une ingénierie de type usine dans un secteur financier en constante évolution construisent un avenir sur lequel elles peuvent vraiment s’y fier.